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发布时间:2018-09-03   作者:左移湘    点击:2898

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作为教师当然周知,五六十年代的特殊背景,使国人崇尚数理化,重理工而轻人文,至今如此;改革开放20多年来,又掀起崇洋热潮,外语等级证书已成为现代年青人闯社会最关键的一证……相反传统文化在少数“专家学者”那些振兴传统文化的呼声中越来越丢失,甚至高中新课程用书中也随潮流而动,选金庸武侠小说取代《孔雀东南飞》,取代《阿Q正传》。

学校的发展必然要打下校长的个人烙印,但是校长个人的经历、爱好、兴趣及成长环境与几百上千名学生是不一样的,又怎能以自己个人的情况来决定要培养这么多个不同的学生构成的学校教育特色呢?答案显然是不能的。

“一个暑假在家里都快闷死了,总算开学啦。”“呀,我们换了新教室啦。”31日,杭城26万余名中小学生陆续回校报到。新学期刚开始,除了交暑假作业、交流假期心得,不少学校都把普及“防甲流”知识,作为开学第一课,江心岛小学还给各班学生送上了“贴心三宝”:温度计、消毒液和洗手液。

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2007年春季开学初,我来到了距县城较偏远的陈埝小学支教。这是一所村级初小,只有一至四年级,连我在一起也只有6位老师。校园不大,但是校园环境较好。有宽敞明亮的教室,有五颜六色的花儿,有好看的风景树……我一到这儿,就喜欢上它了。

琪琪是这6个孩子中,目前唯一交学费的学生,每月2500元。扬扬和悦悦是家塾老师的孩子,而其他3个孩子的家长、从商的王丽萍女士则算是广州孟母堂的“投资者”,在今年3月她一次性给了何海轮5万元作为支持家塾维持的日常经费,因此没有另计学费。

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高校一面向社会澄清,学校是事业单位,不以营利为目的,另一方面又盘算着用结余的学费去偿还贷款。

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  通俗地讲,管理就是把想到的事情记下来,把记下来的事情运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来。其中,记下想到的事情是把管理者的思维通过决策变成战略的过程;运用正确的方法做记下的事情是把战略变成现实的过程,也就是执行的过程;而把做过的事情再写下来,则是对决策和执行的反思和总结。  在学校工作中,学校的办学理念、目标设想是学校发展的战略,而把办学理念、目标设想变成学校发展的事实则是执行。战略与现实之间有差距,目标与结果之间有偏离,缩短差距、纠正偏离的关键是提高学校管理的执行力。初始条件相似,发展战略也相差不大,但最终结果却相去甚远的学校比比皆是,究其原因就是由于执行力的不同。因此,提高学校执行力对于学校管理至关重要。  执行是战略的重要环节,而不仅仅是战术战术  虽是执行的核心,却不等于执行。执行是战略的根本,同时也是形成战略的依据。因为如果不能客观地衡量学校的执行力,不考虑“如何执行”的问题,就无法制定出有价值的学校发展战略。  执行是一套系统化流程,包括计划、行动、控制和实施,其重心在于三项核心流程:人员流程、战略流程、运行流程。战略流程将教师状况与学校现状纳入分析框架;教师的安排与升迁必须参考学校发展战略与计划;运行流程则会把战略目标以及教师素质相互联结。其中,人员流程比战略流程和运行流程都显得重要。三项流程的联结和综合的程度,就表现为学校的执行力。  执行是校长的首要工作,而不仅仅是下级和教师的工作  一般认为,校长就是制定学校发展战略,而执行属于细节事务的层次,不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下,校长认为自己的角色定位就在于描绘远景,定好战略,至于执行,则是下级、教师的事情,只需要授权就行。其实,执行是校长的首要工作,只有当校长的心思和学校融为一体时,这所学校才会具有较强的执行力。  校长亲自领导执行并非事必躬亲,或是专断独裁,不肯授权,而是通过主动投入,了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化,具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。校长既不面对绩效欠佳的教师,也不去发现问题并寻求解决策略,等于只做了一半的工作。  有执行力的校长会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,并能正确评价教师的工作状况。要做到这一点,校长必须对学校、教师的工作状况有透彻的了解。  善于执行的校长无须告诉下级、教师该做什么,他只需提出问题,让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师,校长不但能传授自身的经验,还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚,使下级、教师的才干不断拓展。  执行是学校文化的核心,而不仅仅是学校工作的过程  学校是由不同的教师构成的,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动学校前进的“合力”,唯一的办法是依靠学校文化,“执行”也不例外。  如果教师每天能多花十分钟替学校想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,学校的战略自然能够有效执行。因此,执行的关键在于透过学校文化影响教师的行为,并形成自觉的行为习惯和行为认同。换句话说,校长的一项重要任务就是营造学校执行力文化,学校要有执行的文化,这种执行是创造性执行,而不是不折不扣或者随心所欲。拥有好的执行力文化的学校,教师一定会用心去做事,一定会讲究速度、质量、细节和纪律。因此,这种“执行文化”具体表现在,注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向。  要提高学校执行力,必须做到:一是完善战略流程。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的重要方面,因此制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。  二是细化目标任务。目标任务的细化是将战略细化为可执行的任务,将任务有效分配到各个职能部门和教职员工,并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。  三是明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时,或组织结构与学校核心工作流程不配套,或部门之间的壁垒重重时,积极负责的教职员工在执行战略时会感到事半功倍,而比较现实的教职员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是,校长认为下级、教师不尽力,而下级、教师在心底里在埋怨校长不为他们消除结构性障碍。  四是强化培训系统。学校不能要求教师是全能的,同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案,以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能,积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。  五是建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。  《中国教育报》2006年7月4日第6版

现今国内众多高校身陷债务的泥潭,今年进入还款的高峰期。银行已经开始催债,但很多高校还是无力偿还,当高校的贷款出现风险时,我认为最有可能采取的方式就是转嫁:转嫁的第一目标是高校学生,企图通过增加学费,扩大招生人数来填补一部分债务窟窿,但是在当前,由于高校收费和扩招受到国家政策的制约、媒体舆论的监督以及社会民众的反对下可能难以奏效;第二是高校的教师,即减少教学的支出,过缩衣节食的生活,这将意味着学校教学人员的流失、整体教学质量的下降,这与通过贷款提高学校办学水平和教学质量相冲突,任何学校领导也不希望这样做,这也必然导致转移的失败;第三,是最终风险最有效的是转嫁给高校的主要投资者政府,公办高校的所有权归属国家,其最主要投资者是政府,因此,高校认为债务最终应当由国家即政府来埋单。这样,在当前,高校出现大量银行贷款长期不能偿还时,财政即成为公办高校贷款风险的最终承担者。作为高校,他们早就把目光投向政府--这个场景已经不是秘密,正像一名大学校长直言,"因为公办学校是国家的。"这次周济部长在两会说"政府将会付出努力",正是代表着众多高校校长的期望所在。

为了提高自己的写作水平,如何看更多的书和自己不高的工资成了矛盾,后来发现自己掏钱领回家的书籍:内容和包装不符的事情经常发生,而且书的价格越来越高,自己只好有重点选择。也想通过网络阅读的方式看书,但网络上的电子读物大多是恐龙,偶尔碰到一两个美女,也是看照片的感觉,远不如与书面对面的交流过瘾。靠自己微薄的收入,我坚持买一些经典读物,我也从野外调回西安,身处繁华都市却过着平凡的生活,是书给了我心灵的慰藉。

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  曾几何时,媒体常常针对国内反病毒市场发出“狼来了”的呼声,一次次地重复着国际厂商深入中国市场的报道。


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